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全书内容总共划分为六章。先是对赋能的时代背景做一简单介绍，继而分别对赋能组织和赋能团队进行了详细的说明，*后则具体讲解了如何通过建模、激发、共创和迭代来塑造一个真正的赋能团队。本书可为组织管理者、团队负责人和一线员工改善工作流程、提高工作效率提供全新的参考。

前  言

章  赋能组织

赋能时代的赋能型组织  /

赋能=赋权 赋信 赋才 赋利  /

一、赋权：组织再造，将决策权授予听得见炮火的人  /

建立平台化、小团队化的倒金字塔组织架构  /

自定义的目标与成果  /

自主决定团队成员与领导者  /

二、赋信：打造平台，为一线提供必要的信息、资源与服务  /

信息透明与精准的核算体系  /

资源分配基于“赛马不相马”的原则  /

平台化的基础服务支撑  /

三、赋才：从领导梯队到赋能一线  /

培养士兵的战略思维  /

训战结合，在实战中发展能力  /

四、赋利：建立机制，价值创造与分享  /

让创造价值的人分享剩余价值  /

激发团队活力的考核分配机制  /

构建组织进化发动机  /

五、赋能的本质是无为  /

第二章  赋能团队

传统组织管理下的物化型团队  /

赋能团队是一个生命体  /

一、自我驱动：团队的驱动力来自内部而非外部  /

自我觉醒：团队成员找到真我，发现自我的使命  /

价值认同：团队价值观得到团队成员的共同认可  /

共同愿景：团队愿景与团队成员的个人理想有机融合  /

二、创新共识：团队创新与共识一体两面，共同实现  /

多元观点：克服群体思维，鼓励从不同视角看待问题  /

开放包容：不确定性思考与对客观世界的敬畏之心  /

民主共识：终决策来自团队成员的深入会谈与民主协商  /

三、敏捷进化：团队是一个不断学习进化的主体  /

勇于试错：将失败视为取得成功的必要步骤  /

反思精进：每次进步一点点  /

持续学习：学习就是不断适应环境新变化的上升循环  /

第三章  塑造赋能团队

一、逻辑：从WE YOU 到ME WE US  /

WE YOU逻辑面临挑战  /

适应赋能时代的ME WE US新逻辑  /

二、模型：塑造赋能团队ICI模型  /

激发：塑造自我驱动的团队  /

共创：塑造创新共识的团队  /

迭代：塑造敏捷进化的团队  /

三、技术：赋能团队领导技术  /

第四章  激发：唤醒团队自我驱动能量

一、点燃个体ME：点燃个体内心的火把  /

打破坚冰：塑造安全与放松的团队氛围  /

发现真我：找到每个人的天赋与使命  /

二、熔炼团队WE：让个体链接形成合力  /

和而不同：尊重差异协同工作  /

情感链接：同理心与情感支持  /

三、铸成整体US：个体在愿景牵引下融入整体  /

塑造整体：以使命、愿景、价值观凝聚团队  /

立志笃行：将目标转化为行动  /

第五章  共创：实现团队创新突破与深度共识

一、创意观点：让多元观点充分展现  /

打破思维的框框  /

踩油门还是踩刹车  /

观点的悬挂和呈现  /

二、智慧互联：让智慧相互碰撞激发，发生化学反应  /

让差异显化  /

争论和争吵间的那条线  /

干预的时机和手段  /

三、共识决策：回归可能性，抓住关键，共同决策  /

民主和集中哪个更好  /

共识决策的方法和工具  /

第六章  迭代：敏捷进化方法论

L（学习速度）>C（变化速度）  /

VUCA时代的变革困境  /

VUCA环境对企业变革进化的挑战是巨大的  /

从预测到试错  /

迭代是敏捷进化的方法论  /

迭代弥合了决策与执行的两个关键断点  /

在迭代中生成的方案  /

迭代的四个阶段  /

一、迭代规划：确定迭代主体与范围  /

迭代主体——主动进化的物种  /

小筹码，勤试探：规划试点范围与资源投入  /

从想法到行动：行动落地五步法  /

二、试错验证：提出假设，落实行动  /

提出假设：厘清产品、策略、方案背后的认知假设是什么  /

行动机制：责任机制与激励机制  /

信息反馈：规划试错行动过程的信息反馈机制  /

三、反思优化：验证假设，过程复盘  /

行动反思：对假设进行检验  /

方案优化：基于全新认知的方案升级  /

四、萃取复制：新知提炼，经验推广  /

知识萃取：将经验碎片转换成系统知识  /

推广复制：在试点中完成推广  /

参考文献

致    谢

高松 华东理工大学教授，中国行动学习研究中心主任，中国企业大学百人会创始人；商业评论、福布斯中文网专栏作家。著有《行动学习——理论、实务与案例》 陈晖 国际权威组织CPF、CCF双认证引导师；美国Action Learning Source认证行动学习引导师和认证行动学习引导与项目设计导师；中国行动学习研究中心特聘专家；前世界500强企业高管。

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什么是赋能

赋能已经成为当今时代的流行语。

谷歌创始人拉里·佩奇曾说：“未来组织重要的不是管理与激励，而是赋能。”那么赋能一词的含义究竟是什么？

从表面词义看，赋能的意思是赋予能力（Enabling），它是一个相对泛化的含义。

赋能一词早源于积极心理学，旨在通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量，以限度地发挥个人才智和潜能。

显然，这里的赋能意指创造环境、激发个人潜能，不仅仅是赋予能力，从外部赋予个体能力，更是激发能量（Empowering），激发出个体内在的潜能。

拉里·佩奇所说的赋能，显然更接近激发能量的含义。将积极心理学中的概念应用在企业管理领域，意指创造一个能够充分释放员工潜能的组织环境。

这样的组织环境显然有别于传统组织环境。《重新定义公司》一书揭示了拉里·佩奇的管理之道，那就是“聚集一群聪明的创意精英，营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务”。

这正是本书所定义的赋能含义，它应用于企业管理领域，其核心是创造全新的组织环境，激发一线团队与员工内在能量，敏捷适应环境变化。

赋能组织中的个体与团队，把组织转变为一个赋能型的组织，这是当下管理与组织变革的潮流。

全球企业都在进行着相关探索：

谷歌在“重新定义公司”

戈尔公司探索一个“没有老板的扁平化网格化组织”

GE则致力于打造一个“无边界的组织”

美国全食超市的基层团队执行着自治制度

海尔在进行“人单合一”的组织变革

韩都衣舍积极推行“产品小组制”实践

永辉超市成功建立了基层合伙人制度

京瓷公司的“阿米巴经营模式”被越来越多的企业学习与模仿

益海嘉里在进行着“渠道赋能”的营销组织创新模式探索

……

那么，赋能究竟是一个时髦的概念，还是代表着管理未来的趋势？

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编辑推荐

 赋能一词*早源自于积极心理学中，旨在通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量，以*限度地发挥个人才智和潜能。显然，这里的赋能意指创造环境，激发个人的潜能。不仅仅是赋予能力，从外部赋予个体能力，更是激发能量，激发出个体内在的潜能。

《赋能团队》一书所定义的赋能含义，是应用于企业管理领域，其核心是创造全新的组织环境激发一线团队与员工内在能量，敏捷适应环境变化。赋能组织中的个体与团队，把组织转变成为一个赋能型的组织，这是当下管理与组织变革潮流。

书籍介绍

在VUCA时代，传统组织管理需要变革：变管控为赋能，创造全新的组织环境，充分点燃与释放员工的内在激情与能量， 赋能组织中的个体与团队，把组织转变为一个赋能型的组织，这已经是当下管理与组织变革的潮流。然而，针对“如何才能创建赋能型组织与团队”，管理学界一直以来欠缺系统的理论和方法。

本书就是一本 “VUCA时代的赋能团队创建指南”。

经过20余年的研究与探索，本书作者重新定义团队，提出适应VUCA新时代，适用中国本土环境的“赋能团队”理论. 其理论、方法和工具，具有鲜明时代特征，在中西管理思想的交融与共创中孕育，在本土企业的实践中验证，既高屋建瓴又踏实落地。为迫切希望了解赋能、学习赋能、实践赋能的企业家和团队领导者们指明了赋能团队建设的方向

《赋能团队：实现从物化执行型团队到有机生命体团队的蜕变》是当今中国管理学界最创新，最有价值的教材之一，它不仅是企业、组织机构，更是个人领导力升维的教科书。让很多企业家受益匪浅，并迅速成为世界500强企业的培训课程，获得《中欧商业评论》等知名专业期刊的鼎力推荐。