顺丰起舞(快递老大的商业逻辑) pmlz 电子版 pdf docx 网盘 kindle azw3 下载

武帅编著的《顺丰起舞：快递老大的商业逻辑》主要对国内民营快递老大——顺丰速运的发展历程，以及王卫的商业逻辑进行了解读。从创业初期的野蛮生长，到设计一个基本的商业逻辑，再到突破创业瓶颈，不断强化这个逻辑，*后使这种逻辑的价值*大化，一个良性的循环周而复始，支撑着顺丰在快递行业做大做强。

**章 唯快不破，用速度征服世界

瞄准老大的空当下手，水货佬也有春天

割价圈地，在野蛮中疯狂生长

舍得血本，高科技让顺丰一骑*尘

顺丰速度：没有*快，只有*快

第二章 心系一处，只有偏执狂才能成功

伤其十指，不如断其一指

心无旁鹜，在快递行业深耕细作

聚焦蓝海，瞄准中高端客户

创业要敢于对机会说“No”

力量藏于安静的坚持

二十年磨一剑，布衣终成王侯

第三章 打通任督二脉，突破创业瓶颈

死磕加盟商，收回经营管理权

破解快速扩张的资金难题

用飞代替跑，拥有飞机才能*快

搞定爆仓，赢得电商“芳心”，

第四章 成长的关键：吸引人，留住人，用好人

三天三夜讲不完的难事，用“三心”轻松搞定

制度化，让散兵游勇成为正规军

金钱刺激，口袋鼓起来才是硬道理

讲方法、讲策略，新生代也能成为企业栋梁

员工流失率高是病，但可以防治

让员工拥有参与感

让*可爱的人有尊严地活着

做有修炼的“出头鸟”

第五章 服务扬名，靠名声行走江湖

“顺丰包邮”遍地开花，服务是*有效的营销

完善服务，持续提升客户满意度

透过细节，把服务做到与众不同

提供增值服务，让客户感到踏实又温暖

不惜一切代价，一定要把货物送到

第六章 身处险地，进攻是*好的防守

危机来临，怎么接招

率先涨价，顺丰凭什么

挑战国营大佬EMS

跨界打劫，挟“物流”以令诸侯

战死好过做俘虏，用生命捍卫价值观

“国际狼”挥舞巨棒，王卫见招拆招

心存忧患意识，痛斥各种问题与顽疾

勇敢逆袭，迈开国际化脚步

第七章 试水O2O，布局下一个十年

O2O破冰，打造顺丰优选

攻克冷链难关，一路领“鲜”

以退为进，打通O2O*后一公里

农村物流，谋划O2O新格局

进军移动互联网，搭建020天地线

收购“落地配”，一盘大棋初具雏型

第八章 求新求变，移动互联网中掘金

搭建跨境电商的“经济适用房”

做全天下电商的生意

掌上速递，决胜移动端

拓展商业版图，互联网金融布奇兵

屡败屡战，高手比的是磨难

第九章 深藏功名，用行动证明一切

人不畏其低，方能孚众成王

放低自己，垒高别人

沉默如雷，*见铁汉风骨

虚己处世，淡泊名利

践行企业社会责任

附录 顺丰发展年鉴

武帅，移动互联网观察者和参与者，现供职于《中国经营报》，任中国经营网副总编，乐帮传媒联合创始人，创建乐帮网、掘帮网等多家网站，积累了诸多互联网创业经验和营销管理经验，对互联网企业的发展历史有着深刻的理解与感悟。历任多家网站产品经理，开创性提出第三方支付、P2P网贷、大数据金融、众筹、信息化金融机构、互联网金融门户等互联网金融模式，同时对互联网时代企业的营销工作亦有独到见解，并持续开展相关研究、实验工作，曾发表多篇专业文章，为互联网营销领域代表性人物之一。

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聚焦蓝海，瞄准中高端客户 现在很多人都大谈蓝海战略，那么到底什么是蓝海战略呢？ 蓝海战略要求经营者将视线从竞争对手转移到买方需求上来，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。 顺丰锁定高价值的“小众市场”，其实就是实行蓝海战略。 20世纪90年代中后期的快递市场上，以宅急送为代表的民营快递公司，*大多数选择的都是“上下通吃”战略，也就是什么货品都运送。表面上看，通吃战略没有什么不好，客户面广，生意做得大。20世纪90年代后期，市场容量几乎一年翻一番，这种上下通吃的战略有利于自身迅速壮大。 对于王卫来讲，虽然确定做快递，但仅有这个判断还不够，还必须做好市场的划分和消费者选择工作。毕竟激烈的竞争，已经使拿着火枪打散弹，赶上谁算谁的时代一去不复返了。成功的概率取决于你是否已对消费人群进行细分，是否有明确的目标消费人群，因为与同行开展竞争的本质和核心就是“差异化”。相反，如果只是盲目地跟风随大流，一味地“大包大揽”，过度追求大而全，必然会导致目标人群定位不明确，造成品牌定位模糊，*终使品牌的“空心化”，这才是企业发展的“致命伤”。 当时，国际快递四大巨头和EMS已经在高端市场雄踞多年，低端市场因为门槛低，尚未被完全分割，于是成为国内快递企业争相抢夺的战场。这个狭小的领域争斗纷乱，战况惨烈。 那么，如何界定自己的目标消费群体呢？王卫比同行多做了一件事：将手里的客户群体进行排名。排在*前面的4％客户统称为大客户，具体包含项目客户和VIP客户；紧接在大客户后面的15％客户统称为中端客户；紧接中端客户之后的80％客户统称为普通客户；剩余的1％是流动客户，指偶尔使用顺丰，没有形成定向服务的群体。 针对这些不同层次、不同需求的客户群体，顺丰采取了不同的服务策略。其中，*基本的服务通用于广大客户的需求，包括货运下单，快件跟踪，快件理赔、投诉，建议和需求，网络以及短信通知服务；增值服务是对通用服务的基本补充，用以满足不同客户的不同需求，包括物流日常管理、物料直接配送、电子账单、客户自助服务、电子专刊、业务主动推荐以及积分主动兑换等服务；专享服务是为少数大客户、项目客户和VIP客户制定的，包括分支机构集中付款、国内第三方支付、指定时间收派、赠送打印设备、绿色服务通道以及服务流程简化等。 不像其他公司漫天撒网，顺丰将服务的重心放在19％的中高端客户上，并围绕这些客户重新配置资源和能力。在竞争对手看来，顺丰的这个战略“很傻很天真”。在一个快速增长的市场中，顺丰牺牲了太多唾手可得的市场份额和利润，换来的仅仅是有限的速度和服务标准的提升——这些是整个快递市场里80％以上客户当时并不太在意的东西。 不过，只要稍微将时间轴拉长，顺丰的蓝海战略就显现出威力了。2010年底，顺丰就以130亿元的营业额分得国内快递市场份额的18％，成为仅次于国有快递企业EMS的民营快递龙头企业。2012年，顺丰年营业收人为210亿元，市场占有率上升到20％。伴随着快递行业的迅速扩张，市场对快递服务的质量要求也越来越高，顺丰几乎成为笑到*后的企业。 中国的国情比较特殊，拥有13亿人口的巨大红利，但这*不意味着13亿人口全都可以成为一家企业或品牌的目标消费人群。任何一家企业，无论你生产的是产品还是服务，无论你提供的是价高的还是价廉的，都不可能满足所有消费者的需求。 看一看那些流行的产品，我们就会发现，他们一开始其实都是小众产品，服务的都是小众消费者。后来才慢慢扩大，变成大众消费。 这种发展模式其实叫做滚雪球模式，**批愿意尝试和接受产品或服务的用户叫做核心种子用户。正是他们带动了消费潮流，扩大了企业用户规模。 雷军曾讲，刚做小米的时候，他的忠实客户也就几十万人。但就是这几十万人，帮他卖出了一千多万部手机。因此对于企业来讲，做产品或服务不必贪大求全，不必一上来就要搞定所有的消费者，而是要找到自己的那一部分核心种子用户，然后服务好他们，形成一个扩散用户的基础。 确定了核心种子用户之后，企业还必须做好另外一件事，那就是根据选择的客户群特点，提供定制化服务。企业对核心种子用户界定得越清晰，就越能够设计出满足其个性化需求的产品和服务，越能突出品牌个性，继而打响品牌知名度。 P25-27

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书籍介绍

顺丰成功上市，成为深市中小板企业中市值居首的公司，王卫也因此成为中国超级富豪。王卫和他的顺丰被刷屏，再次印证了成王败寇的商业铁律。风光背后,是王卫持之以恒，求之以精，任何事情做到完美的追求。这又是个企业逆袭的经典故事，只不过这个过程用了整整24年。

本书深入剖析顺丰的经营哲学、企业理念、商业模式及成功之道，从中窥视王卫独特的企业管理及人本管理思想

《顺丰起舞：快递老大的商业逻辑》主要对国内民营快递老大——顺丰速运的发展历程，以及王卫的商业逻辑进行了解读。从创业初期的野蛮生长，到设计一个基本的商业逻辑，再到突破创业瓶颈，不断强化这个逻辑，最后使这种逻辑的较大化，一个良性的循环周而复始，支撑着顺丰在快递行业做大做强。