ZARA的创新革命 pmlz 电子版 pdf docx 网盘 kindle azw3 下载

Zara为什么能做到快速反应

零库存的战略模式

Zara把广告费花在哪里

门店和橱窗的秘密

让顾客在短时间决定购买的技巧

一  奥尔特加-高纳：卑微之家

举家定居拉科鲁尼亚

阿曼西奥的份工作

跳槽拉马哈

GOA和夹棉睡衣

二  ZARA的酝酿

品牌的诞生

家ZARA店

生意秘诀：快速反应

源源不绝的服饰供应

三  ZARA的发动机：员工、门店和顾客

ZARA的员工培训

门店：潮流的空间和汇集

 全球平价服饰：无广告式销售

顾客决定潮流

广泛的商品图录

ZARA门店的独到之处

生态高效店的新模范

四  ZARA门店模式的全球输出

在亚洲和美洲的扩张

ZARA的加盟制

服装制造和道德准则

一家秉持社会公正的国际公司

服装制造中的健康保障

ZARA参与的人道主义项目

五  制衣间和顾客之间无中间商

时装系列VS时装季：ZARA的重大举措

生产、物流和配送

供应商集群

六  阿曼西奥·奥尔特加在ZARA留下的个人足迹

ZARA专业人员的工作

领导团队：过去和现在

阿曼西奥·奥尔特加的继承人问题

七  Inditex：ZARA及其姊妹品牌

ZARA

Lefties

Pull & Bear

Massimo Dutti

Bershka

Stradivarius

Oysho

ZARA HOME

Uterqüe

未来项目

结论

参考文献

    大卫-马汀内斯(David Martinez) 

    本科毕业于西班牙巴塞罗那拉蒙-鲁尔大学布兰奎尔纳传播学系新闻专业，并在法国巴黎索邦大学完成国际新闻专业的相关学业，其研究方向是关于欧洲构建、法国和近东政治经济的报道以及关于成功企业的概况介绍。此外，他还持有经济新闻学和国际新闻学的硕士学位，先后在西班牙《国家报》《加泰罗尼亚报》《ABC》《理智报》《拓展报》《经济学人》和电子日报《机密报》工作。他自2010年起担任西班牙《先锋报》的撰稿人，并负责协调该报电子版的经济和国际版块。

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    家ZARA店开业后，企业的垂直整合也随之完成。 在当时的时尚产业圈里，无人知晓垂直整合的概念。刚起步 的前几年充满艰辛，有大量工作要完成，收益被用于重复投 资，目的是使这艘满载渴望的船舰快速开动起来。

    Inditex的传播主管赫苏斯-埃切巴里亚满怀激赏地回忆 ZARA企业架构的意义：早在家ZARA店开业之前，阿曼西奥-奥尔特加已经 懂得如何回应一个概括了ZARA的全部经营意义和理念的问题： 告诉我，你卖什么？我来制造。我们来看看门店都有哪些需求， “看，那里是样衣”……如今ZARA的不同之处在于它在全球范围 拥有5000多家门店。我们向时装顾客供应他们想要的、喜欢的东西，从这个意义上讲，我们就像是店主。要拉近顾客，我们就得 从门店来分析业务，门店是我们企业理念的中心。

    一开始，ZARA为了迎合顾客什么类型的服饰都卖。男 士成衣和儿童成衣、城里其他商店也卖的靴子和衬衫、学生 用的毛巾和制服——没多久就吸引了圣地亚哥—德孔波斯特 拉的年轻大学生。确切来说，家ZARA门店畅销的商 品之一是一款针织套头衫，所有大学生都花了500比塞塔购 买它。

    根据哈别-巴拉尔——当时Adolfo Domínguez 的设计师 的解释，ZARA店卖的服饰价格比其他商家的均价更低，使 用的布料只耐用一季：“他的利润空间很小，只有40%，而其 他所有人的利润空间都是70%，甚至到80%。麻烦就来了，所 有人都反对他的做法，因为他们认为那属于不正当竞争。”（夏 别-R.布兰科和赫苏斯-萨尔加多的《阿曼西奥-奥尔特 加：白手起家创ZARA》）

    生意秘诀：快速反应

    阿曼西奥-奥尔特加满怀进取精神，直至1979年在加利 西亚已拥有4家ZARA门店。门店业务有一个伴随ZARA不断 获得巩固的主要特点：快速反应。与此同时，在80年代后半 期，ZARA开始在纺织品行业内扩张。

    这个被命名为“快时尚”的策略力图改善零售（此处指 衣服布料销售商）和生产之间的配合，旨在提高针对顾客品 味变化的反应速度和灵活度。

    IESE商学院教授庞卡杰-格马瓦特和何塞·路易斯-努 艾诺在2003年对ZARA案例的研究中解释：快速反应能帮助零售商减少供应错误和库存风险，它的做 法是在接近销售季度时规划时装系列，试探市场，一开始下小订 单，之后频繁地下新订单，随着季度推移不断更新时装系列。

    奥尔特加领悟到巴塞罗那等多个城市的快时尚商家的做 法，把它运用在ZARA的服饰销售上。

    努艾诺教授仍不无感触地忆起曾有一个亲戚告诉他，阿 曼西奥-奥尔特加去巴塞罗那同那些在设计上抄袭巴黎T台 的潮流，制作出劣质成衣，再向所谓的快时尚商家批发产品 的人洽谈生意。快时尚商家的特点是生产出一款衣服后就直 接投入销售，衣服跳过复杂的分销环节被迅速送达顾客，这 些衣服是市面上已有的昂贵衣服经修改、重新设计后得到的 舒适廉价版。

    在创新精神的鼓舞下阿曼西奥·奥尔特加突破了当时纺 织业运营结构的桎梏，譬如他在ZARA企业结构中简化了从 设计到制衣再到销售的过程。

    剔除中间商是其公司个真正富有新意的决策，受80 年代初某些大型零售商和批发商的连环倒闭所推动。

    奥尔特加的创新决策还源自他对在纺织贸易行业里摸 爬滚打多年的其他行家的做法心怀好奇，他把这些企业家运 用了数十年的经营方法拿来分析、领会，用于生产自己的服 饰。何塞-路易斯-努艾诺着重强调了这个特点：奥尔特加认为通过第三方销售衣服不利于了解大街上的流行动态。ZARA的头几家门店并不漂亮。它们外观朴素，但都从一开始就具备该企业的一个特点，即奥尔特加在展示商品、运用视觉 营销方面的才华，其熟练度也许仅次于他筛选货品、创建订单方面 的精准度。

    努艾诺教授曾同阿曼西奥-奥尔特加共事，他在解释 这位时装企业家的发家之道时毫不吝惜赞美之词：在创业之初，自家ZARA店开业以后，他时常在巴塞罗 那的特拉法尔加尔路上散步，那里是大宗布料批发商的主要聚集 地。他惊讶于快时尚商家的制衣速度之快以及从90年代起令这种 运作方式走向终结的所有局限和缺点。

    他很欣赏当时所谓的快时尚商家的运作方式：去巴黎购买在 时装展甚至是游行队伍里被展示、穿戴的服饰，而后运用在西班 牙国内。实际上，人们习惯称呼他们为“西班牙抄袭者”。

    该行业通常夏天的生意比冬天更兴旺，运作方式是：有些商 店只在特定季度开张营业，迎合顾客的喜好——这些店在街上设一个大摊子以迎接前来批货、用现金付款的服装店店主们——这些人花钱购买受巴黎时装展，或更准确地说，受巴黎时装展上的时装 款式启发而仿制出来的衣服。那时米兰的时尚还无足轻重。

    快时尚商品总是十分抢手，因为它们很时髦—— 款式均为设 计师们通过在巴黎购买样品和参观T台演出及时装节表演而直接抄 袭得来的杰作。

    在我看来，正因如此，奥尔特加先生认为服装设计师更像编 辑，负责汇编出版全世界畅销的服饰，而非款式系列的创造者， 他涉足的是模棱两可的抄袭领域，然而这个行业始终存在着抄 袭，始终追赶着潮流，潮流是昂贵的，专属于精英阶层的，只有 有钱的女人才支付得起潮流。

    ZARA在约四十年的发展轨迹中始终保持其经营理念不 变。奥尔特加以前是、现在也依然是一个大型快时尚商家。 快时尚商家不设计时装，而是参考别家的橱窗，观察大街上 的人怎么打扮，然后迅速生产产品。奥尔特加欣赏这样的生 产模式，把它挪用到ZARA和Inditex的其他品牌上。

    当一个标准产品——一个时装制造的样本产生后，时尚风险增加，这时需要通过迅速沟通把创意投入商品制造。降低时尚风险的办法就是缩减启动服装系列和产品上架销售之间的时间间隔。这是ZARA的生产过程和产品到店速度 飞快的原理，努艾诺教授解释道：阿曼西奥-奥尔特加吸纳了所有快时尚商家的增长优势，他 压根就像是ZARA等品牌的制造机。他首先成功地超越数百个快 时尚商家，汲取他们工作方式的长处，简化了他们的经营模 式，而后随着时间推移，他又过渡到另一阶段使ZARA比卖其他 品牌的商店表现得更出色，他遵循的是一个被沿用至今的基本原 则：ZARA服饰的价格异常实惠。

    在ZARA刚起步的前几年，这些工作方式广受推行，公 司有所进步。1976年，GOASA（GOA制衣公司的股份有限公 司）成为ZARA的持有企业，其机构遍布全西班牙。

1989年，Inditex问世，该集团集合了生产、配送和销 售，并逐渐并购其他大公司，譬如1995年从企业家阿尔曼多-劳萨卡手中买下的Massimo Dutti，1999年以1.082亿欧元收购的Stradivarius。此后，它又将连锁店Pull & Bear、Bershka 和内衣公司Oysho收入囊中。

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